Neem contact op: 06 - 22862603
Ik mocht in de afgelopen jaren bij organisaties in de keuken kijken, vaak om mee te helpen bij een organisatieverandering. Vrijwel iedere keer kwam ik daar een aanpak tegen die erg sterk de nadruk legt op de verandering van het ‘wat’. De structuur, de processen en de te leveren diensten/producten. Zelfs bij dienstverlenende organisaties blijken de mensen nog vaak het sluitstuk van de verandering.
Deze onbalans komt ongetwijfeld voort uit historische denkbeelden over organisaties. In het verleden was de structuur leidend en werden de arbeiders gezien als een productiefactor. Boven de arbeiders werden bazen geplaatst die goed moesten controleren of het werk wel werd uitgevoerd volgens de afspraken.
De denkbeelden over organisaties zijn de afgelopen jaren natuurlijk sterk veranderd. Zeker in dienstverlenende bedrijven met vooral kenniswerkers is de verandering ingezet door trends als “Het Nieuwe Werken” en “Medewerkers 2.0”. Deze ontwikkelingen benadrukken de veranderende werkverhoudingen en toenemende zelfstandigheid en autonomie van de medewerkers.
Vreemd genoeg staan bij organisatieveranderingen de medewerkers nog maar zelden centraal. Van bovenaf wordt een verandering bedacht, ontworpen en een plan voor invoering opgesteld. Dit gaat dan over structuur, processen, producten/diensten en benodigde middelen. Vaak tref je nog een alinea dat er aandacht moet zijn voor de betrokkenheid van de mensen en een communicatieplan. Maar dan hebben we het ook wel gehad.
Hier valt nog veel te winnen. Om te beginnen door vooraf ook na te denken over de gewenste verandering bij de medewerkers. Hoe krijgen we de medewerkers in hun kracht en zorgen we ervoor dat zij het werk als een uitdaging (blijven) zien. Zodat ze hun mogelijkheden optimaal aanwenden voor de bediening van klanten een goede samenwerking met de collega’s. Hoe kunnen we dat versterken? Wat betekent dat voor de profielen van nieuwe medewerkers en de versterking van vaardigheden van bestaande medewerkers? Wat betekent dat voor de wijzigende rol van het management?
Kortom betrek medewerkers vanaf de start actief bij een verandertraject. Niet alles is maakbaar en zeker niet van achter de tekentafel. Onderzoek gezamenlijk de gedeelde motieven, waarden en drijfveren. Vervolgens kan de aanpak van het transitietraject bepaald worden. Hierbij ligt de nadruk op de beoogde mensgerichte veranderingen en zijn structuur en processen ondersteunend. Een effectief verandermanagement biedt transparantie en duidelijkheid en is vooral gebaseerd op de gezamenlijk gedeelde wens en passie.
Medewerkers worden serieus genomen wanneer ze betrokken worden, voor hun duidelijk is wat de verandering betekent en hoe ze daar aan kunnen bijdragen. Door een goede aandacht voor de menselijke factor neemt de kans op een daadwerkelijk succesvolle verandering sterk toe.
Martin Rasker
Mijn Beter Ik B.V.
